L’organizzazione militare tradizionale e centralizzata, con un albero decisionale a gradi di libertà crescenti al crescere della gerarchia ed una informazione asimmetrica, che procede nella stessa direzione, è adatta a guerre tradizionali. Tutte le scuole di guerra contemporanee - lo ha ricordato Pier Luigi Celli (DG, Università Luiss, Roma) all’ultima assemblea Assoreti a Santa Margherita quest’anno - hanno attrezzato la preparazione e la cultura organizzativa ed operativa dei reparti in modo differente.

Il motivo? Le nuove guerre asimmetriche, i compiti di pace/guerra in territori di confine, border line o limes alla latina secondo i punti di vista. La nuova organizzazione: il più piccolo reparto che agisce in questo contesto dove tutto non è definito, dove lo scontro o la collaborazione sono governati da regole sottili e mutevoli,anche se comandato da un sottoufficiale, ha la stessa preparazione, informazione e mandato (in termini di regole di ingaggio) di un comando centrale. Non è possibile agire altrimenti, pena il blocco delle attività e la perdita di vite umane. Questo cambia radicalmente la forma organizzativa militare: richiede di dare autonomia, informazioni e supporti a chi decide sul campo. Richiede di dare a generali e truppa la stessa formazione ed informazione.

La metafora e questa regola vale (anche) per le aziende? L’opinione di Celli è stata categorica sotto l’aspetto di un gentile ragionamento. La competizione sul campo, in quasi tutti i mercati, richiede sempre più flessibilità e capacità di risposta alla periferia. All’ultimo miglio, villaggio per villaggio o in un linguaggio più consono: punto vendita per punto vendita, area per area. Se così fosse le conseguenze per le culture aziendali sarebbero importanti: i dirigenti ed il più periferico dei venditori o operatori di call centre dovrebbero avere la stessa formazione, le stesse informazioni, in molti casi anche la stessa autonomia di azione. Un approccio dirompente, soprattutto per quei settori che negli ultimi 10 anni hanno stretto le maglie degli strumenti di centralizzazione. Il banking ad esempio: i cui sistemi quantitativi di controllo del rischio hanno tolto autonomia alle periferie, o le proposte di prodotti “one fits all”, prodotti standard, di qualità quasi sempre adeguata, ma uguali per tutti. Non crediamo sia il solo settore. Di per sé la centralizzazione non è un valore o un disvalore. E’ una fase fisiologica a certe condizioni di mercato. Ma se il mercato cambia, le regole diventano non più regolabili da un centro rigido, l’organizzazione deve cambiare, se vuole continuare a prosperare. Se la competizione è accellerata e richiede ad esempio di adattarsi a micro cambiamenti meno predicibili ex ante, basati su consumatori più veloci e che non si pongono più solo il quesito “quale comprare?” ma talvolta passano rapidamente al quesito che sta a monte: “perché comprare?”. Se si diffondono approcci dei mercati basati su tecniche di autodifesa (della propria capacità di spesa ad esempio) e guerriglia: rapidi spostamenti di priorità, risposte adattive basate sul passaparola di soluzioni alternative e così via. In questi casi, l’organizzazione deve riscoprire le sue truppe in zona operativa, lasciarle libere di difendere non un confine rigido, ma un limes, un confine poroso, dove gli scambi, le contaminazioni di cultura sono all’ordine del giorno. Anche il doppio gioco, talvolta i tradimenti. Ma la ricchezza in termini di risposta reattiva, di best practice che provengono dal campo e vengono implementate dal centro e ridiffuse su tutta l’organizzazione, può essere così ampia che i suoi costi di produzione rappresentano ben poca cosa. In questo nuovo scenario, il marketing non è più solo una produzione centralizzata, ma il prodotto di una interazione fra la frontiera operativa e l’organizzazione centrale. Una produzione culturale, per usare un termine in voga ai tempi dell’internet 2.0, in “crowd-sourcing”? Di certo qualcosa che può cambiare la motivazione e restituire energie al front line molto meglio di qualsiasi tv aziendale.