Gli investimenti sulla customer satisfaction nel nostro paese sono piuttosto elevati, anche se negli altri paesi occidentali lo sono ancora di più. Senza contare gli enormi investimenti nel customer care aziendale (dalle strutture interne ai contact center)

, nell’investimento comunicazionale sui clienti dedicato a scaldare la relazione e la loyalty e quant’altro. Insomma un sistema da non meno di alcune centinaia di mln dedicati ogni anno alla cura del cliente, alla sua fidelizzazione, alla sua capacità di diventare un influential positivo attraverso un buon passaparola.

Il risultato? Modesto, a credere a tutti i dati che costantemente vengono prodotti sulla misurazione della customer satisfaction del cliente. I dati risultano mediamente stabili e talvolta in calo. Un dato per tutti: l’indice misurato da GPF per conto di http://www.manageritalia.it/news/4/la customer satisfacion nei servizi in italia">Manageritalia quest’anno, benchè risenta di alcuni mutamenti metodologici, segnala che negli ultimi anni a livello di paese gli indici di Csat dei più diversi settori, non cresce in modo significativo (anzi calerebbe pure). Il benchmark? Le farmacie. Il che fa onore a questo canale, amato dagli italiani, ma dice anche che l’esperienza di soddisfazione è settata su aspetti tutto sommato basici: qualcuno che ti dia una mano ed un consiglio (anche interessato, ma senza esagerare) quando ne hai bisogno.

La domanda sorge spontantea: quale è il ROI del nostro sistema nazionale di customer care? Quale è oggi la sua capacità di creare un’esperienza distintiva? Una volta, nei ruggenti anni ottanta qualcuno parlava ancora di “deliziare” il cliente. Su questo punto - da allora - abbiamo fatto calare un imbarazzato silenzio. Va anche detto che queste domande appaiono ingenerose verso il sistema stesso del Customer care. In fondo, in presenza di una costante essenzializzazione dei processi aziendali, di una puntigliosa ricerca dei saving e dell’efficienza e leadership di costo per tutte le aziende, il fatto di riuscire a mantenere gli indici di Csat costanti o solo in lieve calo deve apparire come un successo per la filiera dedicata alla cura del cliente a cui le risorse vengono più che lesinate e, indubbiamente negli ultimi anni, tagliate con allegrezza.

Se le attività di customer care vivono questo momento, la ricerca sulla loyalty non può che essere inserita in un gioco difensivo: deve verificare che non si facciano danni, o almeno danni eccessivi nella relazione con il cliente, deve anticipare i danni stessi e stimarne gli impatti. Nei casi più estremi: deve capire su quali clienti c’è spazio per un ulteriore asciugamento del livello di servizio (le aree su cui abbattere la scure dei prossimi saving). Per fortuna non è sempre e solo così, ma ciò accade più spesso di quanto non traspaia superficialmente.

I limiti di questo approccio sono evidenti: rischiamo di essere un puro termometro senza alcun potere curativo (e questo ci sta), ma soprattutto senza essere inseriti in una strategia di cura e crescita della relazione.
Fra l’altro alcuni specifici approcci portano i termometri della loyalty a enfatizzare alcune peculiarità:
molte interviste , a misurare e controllare i propri uomini e sedi disperse sul territorio, quello che sui manuali militari sta sotto l’acronimo della “tripla C”: Comunicazioni, Comando, Controllo….
Interviste a basso costo (logica di saving permeano anche lo strumento di controllo dell’efficientamento…), fortemente strutturate, anche nelle fasi di deployment. Gli indici ed i modelli sono ad elevata strutturazione, con forte centratura sulla delivery industriale, di massa, delle performance del “termometro”. Per legare il risultato della misurazione ai sistemi di incentivazione delle reti.

Di per sé questo approccio, se temperato da altri approcci più legati alla costruzione del “Soft Power” (cfr. Joseph S. Nye, Jr) sarebbe solo una componente del sistema. Ma se questa componente predomina e annulla tutte le altre, allora - forse - il problema esiste.

Esiste un approccio alternativo? Sì, certamente, a patto di avere obiettivi diversi.
Ad esempio cambiando lo scopo: non più il manometro di controllo dell’insoddisfazione ma l’acceleratore di idee e il diffusore di cultura ed esperienza al servizio della costruzione della distintività aziendale.

Tecnicamente è composto da termometri simili a quelli usati nella misurazione della Csat. Simili, ma non uguali. Meno modellistica (che non è quasi mai portatrice di reali vantaggi competitivi, malgrado l’opinione di molti istituti e dei clienti che sono costretti a giustificare la scelta di un sistema proprietario rispetto ad un altro) , meno reportistica impostata su kpi’s e su strumenti. Molta più analisi qualitativa, osservazione sul campo (anche etnologica), molta costruzione e decostruzione della customer experience. Molta centratura sulla creatività e coinvolgimento del front line. Ricerca quantitativa più contenuta ma più orientata a misurare i trade off economici delle diverse ipotesi progettuali della customer experience.

La parola d’ordine : progettare esperienze distintive, utilizzo di approcci basati sulla “customer accountability” per ottimizzare l’allocazione di risorse in accordo con il cliente. In altre parole: si investe su quello che lui è disposto a pagare. Un atto pericolosissimo e non so se consigliabile. Rimette il marketing al centro dell’azienda e della sua capacità di costruzione del valore per il cliente e per il sistema degli stakeholders. Handle with care, please.